Agder i møte med globale trender

Næringsliv og offentlig sektor på Agder står overfor tre verdensomspennende utviklingstrekk: digitalisering, globalisering og fragmentering. Disse tre trendene påvirker bedriftenes konkurranseevne og effektiviteten i offentlig tjenesteyting. Vi vet enda ikke hvordan vi skal møte dem.

Digitaliseringer et moteord, men rommer en virkelighet som allerede har innhentet oss. Konsekvensene av digitaliseringa vil framstå enda tydeligere i årene som kommer. Mens automatiseringsbølgen herjet i industrien for en mannsalder eller to siden, er turen nå kommet til tjenesteytende næringer og offentlig sektor. Internett og nettbaserte tjenester står sentralt, og nye fenomener som stordata og kunstig intelligens er på full fart inn. Rutineoppgaver blir digitalisert. Nye forretningsmodeller tvinger seg fram. Bedrifter og hele bransjer kommer til å bukke under mens nye oppstår og blomstrer. Alle sektorer må belage seg på store omstillinger.

Også globaliseringaer langt på vei styrt av den teknologiske utviklinga. Rimelige og hurtige flyforbindelser og nye kommunikasjonsformer som e-post, Skype, mobiltelefoni og skylagring gjør det mulig å samarbeide effektivt over geografiske avstander og landegrenser. Næringslivet og offentlig sektor blir internasjonalisert. Flere av de største bedriftene på Agder har i dag utenlandske eiere. I økende grad befinner én del av virksomheten seg på Agder og en annen del i et helt annet land. Utlendinger opptrår stadig oftere som leverandører, kunder, partnere og kollegaer. Fremmede språk, kulturbarrierer og ulike lederstiler stiller mange av oss på prøve hver eneste dag. Også innenlands fører IKT-revolusjonen til mer bruk av desentralisert arbeid, hjemmekontor og mobile ansatte. Tilgangen til informasjon er mye større enn før. For å være konkurransedyktig må arbeidet skje fortere og kompetansen hos den enkelte heves tilsvarende.

Fragmenteringkommer til uttrykk i oppløsningen av tradisjonelle organisasjoner. Dette skjer innad så vel som i forholdet til ytre aktører. Internt i organisasjonen blir mer og mer arbeid utført i prosjekt, det vil si i tverrfaglige arbeidsgrupper med et bestemt mandat og en tidsfrist. Banebrytende forskning ved Universitetet i Agder anslår prosjektandelen i avanserte økonomier til 30% målt i arbeidstid. Dette er snitt-tall som også innbefatter offentlig sektor. Det betyr at tradisjonelle linjefunksjoner blir utfordret, med store konsekvenser for ledelse og hierarki. En beslektet tendens er utsettelsen av funksjoner og prosesser til eksterne leverandører: regnskap, data, rekruttering, transport og andre tjenester kjøpes inn etter behov. Økt tjenesteutsetting samt bruk av konsulenter og frilansere snur opp-ned på vante forestillinger om forholdet mellom arbeidsgivere og ansatte. På strategisk nivå kommer fragmenteringa til uttrykk i framveksten av bedriftsallianser og nettverk, det vil si faste og langsiktige samarbeidsstrukturer mellom enkeltstående virksomheter. Grensesnittene mellom kollegaer og eksterne partnere blir visket ut, og bare kjernefunksjonene i den enkelte virksomhet blir stående igjen. Et motstykke i offentlig sektor er den utbredte bruken av interkommunalt samarbeid vi også finner på Agder.

Disse tre utviklingstrekkene stiller oss på store prøver. Mens vi allerede kjenner noen av virkningene på kroppen, aner vi bare konturene av resten. Bedrifter og offentlige virksomheter står overfor et turbulent, uoversiktlig og komplekst virksomhetsklima, helt uavhengig av markedssvingninger og konjunkturer. Så vel ansatte som ledere blir tvunget til å tenke og handle annerledes – ikke bare én gang, men hele tida. Mye tyder på at omstillingspresset i økonomi og arbeidsliv bare vil intensivere og gå over i en permanent tilstand av kontinuerlig strukturtilpasning, rasjonalisering og effektivisering. Alle bransjer og sektorer er berørt, om enn i ulik grad. De som blir sittende i ro, vil om få år være akterutseilt. Jo mer konkurranseutsatt man er, desto større krav stilles til ledernes framsynthet og medarbeidernes evne til omstilling. Trendene som omtales her, utfordrer grunnleggende samfunnsverdier, den norske velferdsmodellen og det historiske forholdet mellom partene i arbeidslivet. Her peker jeg først og fremst på noen sentrale prosesser som berøres i den enkelte virksomhet:

  • Strategi. Hva betyr digitalisering og nye forretningsmodeller for bedriftens langsiktige stilling? Hvilke funksjoner skal beholdes? Hvilke skal settes ut? Hvilke allianser skal inngås?
  • Styring. Hva betyr oppløsningen av tradisjonelle organisasjonsstrukturer for planlegging, koordinering og kontroll?
  • Organisasjonsstruktur. Hvordan skal de ansatte organiseres med tanke på fysisk plassering, avdelingstilhørighet og juridisk tilknytning?
  • Innovasjon. Hvordan realiserer vi gevinsten av utviklingsprosjekter internt i organisasjonen? Hvordan fremmer, utnytter og beskytter vi best innovasjon når deltakere og bidragsytere egentlig hører til utenfor bedriften?
  • Personalledelse. Hva skjer med kollegaer som i dag ivaretar rutineoppgaver? Hvilken kompetanse trenger vi framover? Hvilke tilknytningsformer er optimale for vår virksomhet? Hvor mye omstilling og produktivitetsøkning tåler den enkelte medarbeider?

Å møte utfordringene knyttet til digitalisering, globalisering og fragmentering handler mye om holdninger og kultur – ikke bare innad i organisasjonen, men også i samspillet mellom virksomheter og også i samfunnet hvor vi arbeider og bor. Mer enn før trenger ledere å snakke sammen om hvordan disse trendene rammer, hva man kan og bør foreta seg, og hva man kan la ligge. Utfordringene er i prinsippet de samme, og gode løsninger kan finnes i andre organisasjoner og i andre bransjer. Siden 2008 har Agdering ytt et lite, men viktig bidrag til næringsliv og offentlig sektor på Agder. Som en åpen, medlemsstyrt og medlemsfinansiert organisasjon har Agdering lagt til rette for dialog, erfaringsutveksling og faglig utvikling blant sine medlemmer. Agdering omfatter i dag vel førti store og små bedrifter, offentlige virksomheter og kommuner i landsdelen. I møte med omveltningene i økonomi og arbeidsliv vil behovet for læring på tvers av selskaper og bransjer bare vokse. Agdering ser på seg selv som en sentral aktør i det regionale innovasjonssystemet på Agder. I anledning 10-årsjubileet har Agderings styre fastsatt følgende målsetninger for organisasjonen:

  • Fokusere på kompetansemegling av direkte og praktisk nytte for medlemmene.
  • Arbeide faglig. Overlate politikkutforming til andre.
  • Prioritere erfaringsutveksling mellom virksomheter på tvers av bransjer og sektorer. Mange virksomheter lykkes og er villige til å dele sine erfaringer med andre.
  • Invitere konsulentmiljøene til å bidra mer systematisk i Agdering. Konsulentene i landsdelen har lang erfaring i å pakke og formidle ny og relevant kunnskap.
  • Utfordre UiA til samskaping av kunnskap i dialog med næringsliv og offentlig sektor i landsdelen. Vekselvirkningen mellom forskning og praktiske erfaringer styrker begge parter.
  • Anerkjenne at Kristiansand danner det geografiske, økonomiske og befolkningsmessige tyngdepunktet på Agder. Samtidig vil Agdering legge noe av sin virksomhet vest, øst og nord i landsdelen.
  • Ønske velkommen alle andre initiativ og møteplasser. Agdering har bare medspillere, ingen motspillere.

Agdering ønsker næringsliv og offentlig sektor velkommen til ti nye år med samarbeid for å sikre et fortsatt konkurransedyktig næringsliv og gode fellestjenester i landsdelen vår.

FAKTABOKS:

Styret i Agdering 2018-2019

  • Svein Buvik, Gard (styreleder).
  • Terje Heskestad, Universitetet i Agder.
  • Sissel Strickert, Agderforskning.
  • Bente Thoresen Plaszko, National Oilwell Varco.
  • Kåre Andersen, Arendal kommune.
  • Christiane E. Skage, Lister Nyskaping.
  • Unni Farestveit, Agder Energi.
  • Øivind Stenstad, Glencore Nikkelverk.
  • Rolf H. Søraker, Sparebanken Sør.